A Effisus e o nosso CEO, Miguel Freire, foram recentemente destacados pela ELITE, partilhando perspetivas sobre empreendedorismo, resiliência, crescimento internacional e os princípios que têm moldado o percurso da Effisus.
Abaixo, pode ler a entrevista completa, originalmente publicada pela ELITE.
Empreendedorismo: resiliência, responsabilidade e confiança
O empreendedorismo tem, para mim, um significado muito particular. Vejo-o refletido na forma como pensamos e agimos perante desafios e incerteza. O meu percurso profissional tem sido marcado por uma evolução deliberada e pela resiliência. Cada etapa assentou na anterior, exigindo-me, ao mesmo tempo, que continuasse a aprender, a questionar pressupostos e a adaptar-me sempre que as circunstâncias assim o exigiram.
Cada fase da minha carreira trouxe-me uma perspetiva diferente e um conjunto distinto de competências. A banca de investimento na UBS e no J.P. Morgan ensinou-me disciplina financeira: compreender os números, modelizar cenários, avaliar empresas e pensar em termos de capital. A consultoria na Bain ensinou-me a estruturar problemas, desenvolver estratégias e transformar análise em ação. A minha experiência numa start-up da Rocket Internet acrescentou algo muito diferente. Permitiu-me conhecer de perto a realidade de uma empresa de menor dimensão: recursos limitados, decisões constantes entre diferentes prioridades e a necessidade de agir rapidamente.
Com o tempo, todas essas experiências se foram complementando. O meu sócio e eu angariámos capital para um search fund, passámos dois anos e meio a analisar empresas em Espanha e Portugal e, em 2023, adquirimos a Effisus. Foi nesse momento que tudo se tornou muito concreto: assumir a responsabilidade por uma empresa, responder perante um conselho de administração e investidores, prestar contas por um plano e liderar uma equipa e clientes que não me tinham escolhido. O que eu tinha de conquistar era a confiança deles. O que trouxe comigo foi método, moldado pela minha experiência em banca e consultoria. Essa combinação de estrutura e humildade é, acima de tudo, o que a gestão de uma empresa me tem ensinado, e continua a influenciar a forma como penso sobre o seu futuro.
Também acredito que o empreendedorismo passa por não permitir que o fracasso defina o nosso rumo. Os contratempos são inevitáveis, mas não devem determinar onde acabamos por chegar. Pelo contrário, devem levar-nos a questionar-nos, a aprender mais depressa e a continuar à procura da próxima oportunidade.
O crescimento surge muitas vezes do desconforto: quando nos desafiamos, mudamos de contexto, assumimos algo desconhecido ou aceitamos a possibilidade de falhar. Marco Aurélio expressou bem essa ideia: «O impedimento à ação faz avançar a ação. O que está no caminho torna-se o caminho.»
Aprender a adaptar-se quando a realidade muda
A maior aprendizagem para mim tem sido manter-me próximo da realidade e adaptar-me rapidamente quando ela muda. Um plano de negócios é uma hipótese, não uma promessa. Nenhum plano se concretiza exatamente como foi escrito. O que importa é perceber cedo quando a realidade nos está a mostrar algo diferente, compreender porquê e estar disposto a ajustar. A vida acontece. É preciso agir.
Trabalhar em Portugal, Espanha, Reino Unido, Emirados Árabes Unidos e Arábia Saudita reforçou essa ideia. Cada mercado tem a sua própria lógica. É preciso estar próximo do cliente, ouvir quem está no terreno e manter a humildade suficiente para rever as nossas próprias suposições quando a realidade demonstra que estavam erradas.
Também aprendi a distinguir claramente aquilo que podemos controlar daquilo que não podemos. Este ano, por exemplo, as condições externas na região afetaram as rotas de transporte e os prazos de entrega. Não podíamos influenciar essa situação, mas podíamos decidir até que ponto queríamos estar preparados. A nossa equipa local identificou o risco atempadamente; modelizámos diferentes cenários com base na nossa carteira de projetos e comparámos o custo de manter inventário adicional com o potencial impacto de uma rutura de stock. Decidimos, por isso, reforçar antecipadamente o inventário na região. Isso implicou imobilizar capital, mas ajudou a manter os projetos dos nossos clientes em andamento, e esse tipo de fiabilidade contribui para construir confiança.
Essa experiência também reforçou algo em que acredito firmemente: o instinto indica-nos onde procurar; os números dizem-nos se estamos certos. Desde a aquisição da Effisus, temos dado grande importância à disciplina financeira – previsão de fluxos de caixa, gestão do fundo de maneio, revisões semanais da tesouraria e da carteira de projetos, e análise do desempenho de cada mercado de forma individual. O objetivo é a criação de valor a longo prazo. A liquidez é o combustível.
Há uma frase em O Leopardo, de Lampedusa, à qual volto muitas vezes: «Se queremos que as coisas permaneçam como estão, as coisas terão de mudar.» Interpreto-a como um lembrete de que a mudança deve ter um propósito.
Devemos mudar aquilo que precisa de mudar para proteger o que realmente importa – os clientes, as pessoas e a qualidade do que fazemos. Se uma mudança servir o núcleo do negócio e os números a sustentarem, então é preciso agir com decisão, como fizemos quando optámos por reforçar o inventário na região. Saber quando agir rapidamente é importante, mas saber quando não agir pode ser ainda mais difícil – e, em muitos casos, uma capacidade ainda mais valiosa de dominar.
Tornar a impermeabilização uma certeza: a história da Effisus
A Effisus é uma empresa portuguesa que cresceu até se tornar uma referência internacional em impermeabilização exterior, combinando sistemas completos, conhecimento técnico especializado e um forte apoio local.
Portugal continua a ser o centro do nosso desenvolvimento de produtos e certificação, enquanto o Dubai se tornou o principal centro de grande parte da nossa expansão internacional. Estamos estabelecidos no Reino Unido há vários anos, estamos a desenvolver a nossa presença em Espanha e, em 2026, entrámos na Arábia Saudita através da nossa parceria com a Asasat. Cada vez mais, o Médio Oriente proporciona-nos também uma plataforma para explorar mercados mais distantes, incluindo a Índia e África.
Damos grande importância à proximidade. No setor da construção, o conhecimento técnico é mais valioso quando está disponível localmente e no momento certo. Mantermo-nos próximos dos clientes, compreender como os projetos funcionam realmente em cada mercado e conseguir responder rapidamente fazem parte do serviço que prestamos. Para mim, proximidade significa também compreender o contexto local. Cada mercado tem as suas próprias formas de trabalhar, expectativas e cultura. Respeitar essas diferenças é fundamental para construir relações de longo prazo.
Uma das coisas que aprendi neste setor é que os desafios mais críticos se encontram frequentemente nos detalhes. O desempenho de um edifício raramente é comprometido pelos materiais principais em si; são as interfaces, as ligações e as transições entre diferentes sistemas que muitas vezes determinam o sucesso ou o fracasso. É aí que concentramos grande parte da nossa atenção. Os nossos engenheiros analisam o sistema como um todo: membranas, fitas, acessórios, compatibilidade, pormenorização e instalação. Trabalhamos em estreita colaboração com arquitetos, consultores de fachadas, empreiteiros e subempreiteiros desde as fases iniciais de projeto até à obra, garantindo que uma solução completa é considerada desde o início, em vez de ser improvisada mais tarde.
Esta abordagem reflete-se em projetos dos quais me orgulho particularmente: a fachada inspirada em coral do Red Sea Marine Life Institute, em Amaala, o 30 Hudson Yards, em Nova Iorque, e a reabilitação da Battersea Power Station, em Londres. Climas diferentes, regulamentações diferentes, a mesma abordagem.
Na minha opinião, ser um verdadeiro agente de mudança significa, em última análise, tornar a impermeabilização uma certeza – acertar nos detalhes críticos desde o início, acompanhar de perto o projeto desde a fase de conceção até à instalação e garantir uma manutenção adequada ao longo de todo o ciclo de vida do edifício.
Transformar contratempos em oportunidades de crescimento
Acredito que algumas das maiores oportunidades de crescimento surgem da forma como reagimos quando as coisas não correm como planeado. Aprendi que, tanto na vida como nos negócios, é inevitável enfrentar rejeições, contratempos e situações que não se desenvolvem como esperávamos. Não vejo isso como algo negativo; faz simplesmente parte do processo de construir algo. O que importa é o que fazemos a seguir. Por vezes, um “não” significa mudar de abordagem; outras vezes, significa tentar novamente; e, noutras situações, significa aprender o suficiente para regressar mais forte.
O mesmo se aplica ao fracasso. Penso que, por vezes, subestimamos o quanto podemos aprender quando algo corre mal. Um contratempo não deve definir-nos; o que importa é a forma como reagimos e aquilo que retiramos da experiência.
Mas a resiliência é apenas uma parte. Também acredito firmemente na importância de pensar a longo prazo. O melhor trabalho que tenho realizado tem sido sempre com equipas fortes e pessoas em quem confio. A reputação e as relações constroem-se e ganham valor ao longo do tempo. Os resultados variam de ano para ano. A reputação permanece connosco.
Por isso, o meu lema seria: «Transforma o não num sim, levanta-te mais depressa do que caíste e pensa a longo prazo.»
O valor da ELITE para o crescimento das PME europeias
Para uma PME em crescimento, ter acesso às pessoas certas, à experiência e a diferentes perspetivas faz uma verdadeira diferença. Antes da Effisus, trabalhei em banca de investimento em Londres, e essa experiência influenciou a forma como penso sobre algumas dessas decisões, sobretudo no que diz respeito ao financiamento.
Uma das coisas que aprendi é que as PME europeias operam frequentemente com um leque relativamente limitado de opções de financiamento. Nos Estados Unidos, as empresas de média dimensão têm, em geral, acesso a mercados de capital de risco, private equity e mercados de capitais mais desenvolvidos, enquanto na Europa a captação de capital próprio ou de dívida através do mercado pode ser mais complexa e dispendiosa à escala de uma PME. Como resultado, muitas PME europeias dependem sobretudo de financiamento bancário. Trata-se de uma ferramenta importante e muito útil, mas concebida para situações específicas e que nem sempre é a opção mais adequada para uma aquisição, uma expansão internacional ou um plano de crescimento mais ambicioso.
Essas situações podem exigir um tipo de capital diferente, mas muitos fundadores têm simplesmente menos exposição às alternativas que têm à sua disposição.
Neste contexto, a ELITE proporciona às empresas uma maior visibilidade sobre o leque completo de opções de financiamento disponíveis, desde colocações privadas e investidores minoritários até dívida estruturada e, eventualmente, aos mercados de capitais. Ao mesmo tempo, a formação e a rede de contactos ajudam as empresas a desenvolver a governação, a disciplina e a credibilidade necessárias para se relacionarem com esses investidores.
Também acredito que o valor do investidor certo pode ir muito além do financiamento. O parceiro adequado pode trazer uma perspetiva diferente, desafiar a nossa forma de pensar e incentivar uma maior disciplina em matéria de governação e reporting.
Outra ligação que, na minha opinião, tem um potencial significativo de desenvolvimento é entre as PME europeias e os investidores do Golfo. Os investidores regionais e os family offices combinam frequentemente capital de longo prazo com uma mentalidade operacional, o que pode representar um enquadramento natural para empresas europeias que pretendem crescer em mercados como os Emirados Árabes Unidos e a Arábia Saudita. Redes como a ELITE podem ajudar a criar e reforçar essas ligações em ambas as direções.
Mas o valor da rede não se resume aos investidores. Está também na possibilidade de estar rodeado por empresas de diferentes países que enfrentam muitos dos mesmos desafios. Os mercados podem ser diferentes, mas muitas das questões relacionadas com crescimento, financiamento, pessoas e internacionalização são muito semelhantes.
Para mim, o verdadeiro valor da ELITE está no acesso ao conhecimento, à disciplina e às relações que podem ajudar as empresas a dar o próximo passo.
